Едва ли не главным событием в экономической истории Кореи последних лет стало банкротство холдинга «Daewoo», второго по размерам корейского конгломерата, предприятия которого в середине девяностых годов производили 5% всего ВВП страны (и более 10% экспорта). Крах «Daewoo» в 1999 г. вызвал шок у многих корейцев, которые в течение многих десятилетий уверились в неуязвимости чэболь – огромных многопрофильных семейных холдингов, которые определяют лицо корейской экономики и которые до недавнего времени пользовались безусловной поддержкой правительства. Шок усиливался еще и тем обстоятельством, что руководитель «Daewoo» Ким У Чжун еще недавно был живым символом и главным гуру корейского бизнеса, олицетворением динамизма и успеха.
РОЖДЕНИЕ ДИНОЗАВРА
«Daewoo»-- самая молодая из корейских чэболь. «Samsung» появился в 1938 г., «Hyundai» – в 1947 г., а «Daewoo» была основана в 1967 г. – во времена, когда и Ли Бён Чхуль («Samsung»), и Чон Чжу Ён («Hyundai») уже вовсю делали свои миллионы.
В 1967 г. Ким У Чжуну (Kim Woo-choong) исполнилось тридцать лет, что делало его самым молодым из отцов-основателей корейских чэболь. К тому времени он уже 7 лет проработал в экспортно-импортных компаниях, где снискал известность своей предприимчивостью, которая, как и требовалось в те времена, порою плавно переходила в несколько прохиндейский авантюризм. Одна из самых известных историй такого рода: молодой Ким купил образцы тканей в Гонконге и прибыл с ними в Сингапур, где выдал их за корейские. Получив там заказов на 300 тысяч долларов, он вернулся в Корею и в короткие сроки сумел организовать производство аналогичных тканей, которые и отправил заказчикам. Именно экспортом тканей по первоначальному плану и должна была заниматься компания «Daewoo» («Вселенная»). Будущая чэболь была основана на капитал в 5000 долларов, по большей части взятых в займы у родственников и друзей Ким У Чжуна, а в ее штате было всего 5 человек. По молодости Ким даже не смог стать формальным руководителем компании: в Корее статус прямо пропорционален возрасту, и ни один уважающий себя бизнесмен не стал бы всерьез воспринимать фирму, во главе которой стоит тридцатилетний сопляк. Чтобы выйти из положения, Ким попросил самого старшего из своих друзей, которому к тому времени было уже около 40, формально занять председательское кресло.
Несмотря на такое скромное начало, компания росла стремительно. Ким У Чжун сочетал авантюризм и бешенную энергию с удивительной работоспособностью и почти демонстративным пренебрежением к житейским удовольствиям (в отличие о большинства своих коллег, он не пил спиртного и был равнодушен к женскому полу). По рассказам коллег, первый раз в жизни он взял отгул в 1990 г., когда его сын погиб в автокатастрофе. Однако всех этих личных качеств было недостаточно для того, чтобы превратить «Daewoo» из успешной второразрядной фирмы в настоящую чэболь. В Корее шестидесятых и семидесятых олигархами не рождались и даже не становились – ими назначались. Страной правила военная диктатура, и ее глава – генерал Пак Чжон Хи мечтал о превращении нищей аграрной Кореи в процветающую индустриальную державу. Генерал и его советники отнюдь не были поклонниками рыночного либерализма, и не стеснялись вмешиваться в экономику, если считали такое вмешательство необходимым. Пак Чжон Хи последовательно отбирал те компании, которые казались ему перспективными, и обеспечивал им серьезные привилегии, в первую очередь – экспортно-импортные квоты и льготный доступ к внутренним и внешним займам (банки в то время были национализированы). Главная цель правительства была очевидна: избежать распыления скудных ресурсов и стимулировать концентрацию производства, без которой было невозможно в кратчайшие сроки создать в стране тяжелую промышленность (а именно на тяжелую промышленность сделал ставку Пак Чжон Хи). В обмен на привилегии, избранные фирмы должны были дисциплинированно исполнять «рекомендации» властей, в первую очередь – всемерно развивать экспорт. Именно эти фирмы со временем и стали чэболь (этот термин можно приблизительно перевести на русский как «финансовые олигархаты»). Разумеется, такая система неизбежно создавала условия для коррупции, но до смерти Пак Чжон Хи в 1979 г. ситуацию в целом удавалось держать под контролем. Хозяином положения оставалась власть, а не бизнес.
К 1970 г. список избранных уже в целом сформировался, и новичку попасть в их число было непросто. Однако Ким У Чжуну это удалось. Решающую роль сыграли причины личного характера: отец Ким У Чжуна, погибший во время Корейской войны, в тридцатые годы был школьным учителем, и среди его учеников был никто иной как сам Пак Чжон Хи, в те времена – просто талантливый мальчишка из нищей и многодетной крестьянской семьи. Узнав, чьим сыном является энергичный, удачливый и скандально молодой предприниматель, Пак Чжон Хи, не забывший своего наставника, взял Ким У Чжуна под покровительство.
Уже в начале семидесятых, еще являясь не слишком крупной фирмой, «Daewoo» стала инвестировать в новые отрасли. Подобно руководителям других чэболь, Ким У Чжун агрессивно проводил линию на максимальную диверсификацию компании и ее рост, пусть даже и за счет рентабельности. Впрочем, была у Ким У Чжуна и личное пристрастие: приобретение бесперспективных компаний, которые он превращал в прибыльные. К 1976 г. в составе холдинга «Daewoo» было уже 23 компании, на которых работало 35 тысяч человек. В 1978 г. по личному распоряжению («просьбе») Пак Чжон Хи холдинг установил контроль над строящимися верфями, а к середине восьмидесятых годов верфи «Daewoo» вошли число крупнейших кораблестроительных предприятий мира. В 1978 г. холдингом было приобретено автомобильное производство, которое в 1983 г. стало компанией Daewoo (первоначально – совместное предприятие с «General Motors»).
Подобно почти всем чэболь, «Daewoo» представляла из себя семейный холдинг. В чэболь влияние рядовых акционеров на принятие решений ничтожно, многочисленные дочерние компании контролируются лично владельцем и его семьей. Правда, харизма Ким У Чжуна означала, что его семья, его братья и племянники, была несколько отодвинута на второй план – в отличие от, скажем, «Hyundai», где грань между заседанием совета директоров и совместным обедом братьев Чон провести было непросто. Тем не менее, и руководство «Daewoo» состояло из родственников Ким У Чжуна, а также его школьных и университетских друзей. В этом были свои преимущества. Как заметила Лакшми Накарми, специально занимающаяся корейским концернами, «эти люди знали Председателя достаточно хорошо для того, чтобы напрямую предупреждать его в тех случаях, когда его грандиозные идеи представляли из себя бред». По мнению Накарми, постепенная замена ветеранов новыми людьми реально ухудшила положение в руководстве концерна: новые топ-менеджеры уже не решались открыто спорить с Председателем.
В начале девяностых годов «Daewoo» находилась на пике своего могущества, являясь по объему продаж (80 млрд. дол. в год) второй, после «Хёндэ», чэболь Кореи. Холдингу принадлежало более 40 фирм, на которых работало 320 тысяч человек. Одним из первых Ким У Чжун, сохранивший свою склонность к риску, решил инвестировать в странах Восточной Европы и в СССР-СНГ. Представители «Daewoo» появились в СССР еще до официального установления дипломатических отношений между Москвой и Сеулом. В Узбекистане «Daewoo» построила автосборочный завод («Уз-ДЭУавто», проектная мощность 200 тыс. машин в год, реальный выпуск – около 50 тыс.). Аналогичный проект совместно с «АвтоЗАЗом» начал реализовываться и на Украине, но его во многом подкосили как трения сторон, так и начавшийся общий кризис холдинга. Автомобильные производства были развернуты в Польше ("Daewoo-FSO", в 2000 г. выпущено 107 тыс. машин) и в Чехословакии. В предкризисном 1996 г. примерно 85% всех корейских инвестиций в страны Восточной Европы делалось именно «Daewoo». Холдинг активно действовал также в Индии, Иране, Индонезии. Сам Ким постоянно жил за границей, на месте руководя своими глобальными начинаниями, и лишь изредка появлялся в Корее, где к тому времени его воспринимали как живую легенду корейского бизнеса.
Масштабные проекты означали масштабные инвестиции. Подобно другим чэболь, «Daewoo» активно пользовалась заемными средствами. Во многом это было вызвано нежеланием руководства прибегать к иным способам увеличения капитала – например, к выпуску дополнительных акций: семейные кланы вовсе не стремились оказаться в зависимости от воли собрания акционеров. С другой стороны, банки охотно давали чэболь кредиты. Считалось, что такие кредиты не связаны с особым риском – в случае каких-то проблем у крупной фирмы ей на помощь придет правительство. Для такого подхода были основания: в прошлом государство не раз брало на себя обязательства оказавшихся на грани банкротства чэболь (фирмы помельче рассчитывать на такие привилегии не могли, и кредиты им, соответственно, давали не так охотно). Наконец, и рекордные темпы экономического роста заставляли банкиров верить в то, что любой риск в конечном счете будет оправдан. В результатом задолженность «Daewoo» к середине 1990-х достигла огромных размеров. Отношение задолженности к собственному капиталу (debt-equity ratio) в 1996 г. составило 3,4:1. В этих условиях холдинг и встретил азиатский кризис 1997 г.
КРАХ
Осенью 1997 г. кризис, начавшийся в Таиланде, достиг Кореи. Курс корейской воны упал с 800 до 1500-1600 вон за доллар. Несколько чэболь из второго-третьего десятка – а также многие тысячи компаний помельче – обанкротились под бременем гигантской задолженности. Правительство, получив через МВФ специальный стабилизационный пакет (58,4 млрд.дол), приступило к спешному реформированию корейской экономики. Главным элементом программы реформ должна была стать реорганизация чэболь. Чэболь следовало разукрупнить и превратить из многопрофильных компаний в специализированные, а также существенно снизить их задолженность и увеличить влияние акционеров (за счет влияния кланов основателей).
Подобно другим чэболь, в 1997-1999 гг. «Daewoo» пыталась провести реструктурирование. Один за другим было принято три плана реорганизации, ни один из которых так и не был выполнен. Несмотря на готовность кредиторов идти на уступки, положение холдинга ухудшалось и к 1999 г. задолженность «Daewoo» достигла 57 млрд.дол., из которых примерно треть была получена от зарубежных кредиторов. Суммарные активы «Daewoo» официально оценивались в 65 млрд. дол., но аудит, проведенный летом 1999 г., дал обескураживающие результаты: по мнению аудиторов, действительная стоимость имущества холдинга составляла лишь 41% от этой суммы.
Вдобавок, Ким У Чжуну, кажется, изменило его легендарное умение договариваться с власть предержащими. В начале 1998 г., в первые послекризисные месяцы, новым президентом страны стал бывший лидер оппозиции Ким Тэ Чжун, который изначально относился к чэболь довольно критично. Отношения с новой властью у «Daewoo» не сложились. В рамках программы реструктуризации чэболь президент попросил «Daewoo» взять под свой контроль автомобилестроительное подразделение другой чэболь – «Samsung». Как полагается вести себя в подобных случаях, корейские олигархи знали давно. Еще в 1984 г. Ким У Чжун сказал корреспонденту «Financial Times»: «Когда правительство говорит, что это – Ваш долг, Вы исполняете его, даже если это не приносит прибыли. Может, только где-нибудь к 2000 г. корейские компании и смогут ставить свои интересы выше интересов правительства и общества». Возможно, Ким У Чжун решил, что 1998 – это почти 2000, и что в новых условиях он может реализовать свои старые мечты? В любом случае, просьба президента была не то чтобы проигнорирована, но не воспринята с достаточной серьезностью, и это не могло не повлиять на судьбу "Daewoo", который к тому времени находился в наихудшем положении среди чэболь "большой пятерки" (Hyundai, Daewoo, Samsung, LG, SK).
ОСКОЛКИ ИМПЕРИИ
В начале 1999 г. холдинг «Daewoo» оказался под контролем кредиторов, интересы которых представлял созданный при поддержке правительства «Комитет по реструктурированию задолженности Daewoo». В августе Ким У Чжун был лишен права подписи, а 31 октября 1999 г. официально подал в отставку. Его примеру последовали еще 14 топ-менеджеров концерна. Учитывая личный (точнее, лично-семейный) характер собственности и управления в чэболь, отставка означала не столько уход Отца-основателя, сколько капитуляцию концерна в целом, отказ от дальнейших попыток сохранить «Daewoo» как единый организм.
Вслед за уходом Ким У Чжуна рухнула и его империя. Холдинг был разделен на 12 независимых специализированных компаний, большинство из которых, впрочем, сохранили слово «Daewoo» в своем наименовании. К крупнейшим из "малых Daewoo" относятся: Daewoo Motors (автостроение), Daewoo Heavy Industry and Machinery (машиностроение и судостроение – причем судостроительные подразделения впоследствии, в октябре 2000 г., выделилось в отдельную компанию Daewoo Shipbuilding), Daewoo Engineering (строительство), Daewoo Electronics (электроника). Важно, что во главе новых компаний встали люди, не связанные с Ким У Чжуном ни родственными, ни дружескими узами. В этом, кстати, серьезное отличие от ситуации в другой чэболь – «Hyundai», где вновь созданные независимые компании часто управляются членами того же клана Чонов, что, конечно, ставит их реальную независимость под сомнение. Это легко понять: «Hyundai», несмотря на все проблемы, избежала (пока?) банкротства, и, соответственно, ее реформировало старое руководство, а не кредиторы. В случае с "Daewoo" сохранение новыми независимыми компаниями старого имени часто ведет к недоразумениям. Ян Чжэ Син, президент Daewoo Heavy Industry and Machinery, недовольно заметил: «Многие зарубежные клиенты по-прежнему ошибочно считают, что мы и «Daewoo Motors» являемся дочерними фирмами более не существующего холдинга «Daewoo», так как слово Daewoo входит и в наше название». Понятно, что руководителям относительно успешных фирм, некогда входивших в империю Ким У Чжуна, не очень нравится, когда в сознании потенциальных партнеров и клиентов их имя оказывается связано с сообщениями об очередных банкротствах и забастовках на бывших «фирмах-сестрах».
Ким У Чжун с тех пор так больше и не появлялся в Корее. Его видели во Франции, во Флориде, даже, вроде бы, в Судане, но никаких сведений о его нынешнем местопребывании правительство (по крайней мере, официально) не имеет. Весной 2001 г. говорили, что Ким с женой скрывается где-то во Франции и занят там написанием мемуаров. По тем же слухам, Ким якобы дал правительству знать, что возвращение на родину не входит в его планы на ближайшее будущее. Подобное отсутствие ностальгии понятно: за последнюю пару лет образ Кима подвергся в корейском сознании настоящей демонизации. Из самого популярного корейского олигарха Ким У Чжун превратился чуть ли не в главного виновника проблем корейской экономики. Особо жаждут крови Ким У Чжуна профсоюзы, для которых крах чэболь означает массовые увольнения. Прокуратура возбудила против Кима уголовное дело. Главные прегрешения: фальсификация отчетности в целях сокрытия убытков, незаконный вывод на зарубежные счета 7 миллиардов долларов, а также дача взяток. Скоре всего, эти обвинения справедливы, но в таких же делах было замешано едва ли не большинство владельцев чэболь. По связанным с «делом Ким У Чжуна» обвинениям более 30 топ-менеджеров «Daewoo» осуждены или находятся под следствием, а в марте 2001 г. корейская прокуратура обратилась в Интерпол с официальной просьбой помочь в розысках беглого миллиардера.
После отставки Ким У Чжуна кредиторы и правительство предпринимают попытки спасти хотя бы часть его рушащейся империи. Наибольшие страсти вызывает автомобилестроительное подразделение холдинга – компания Daewoo motors, которая среди всех кризисов и пертурбаций продолжала работать, принося при этом в 2000 г. 70-90 млн. дол. убытка ежемесячно. Общая задолженность «Daewoo motors» к маю 2001 г. достигла 9,3 млрд.дол., в то время как ее стоимость в случае ликвидации оценивается примерно в 2,9 млрд. дол. – в три с лишним раза меньшая сумма. В тяжелом положении оказались и заграничные предприятия «Daewoo motors»: на заводе в Варшаве прошли крупные сокращения, производство в Узбекистане снижается, украинский филиал так толком и не заработал. В результате в ноябре 2000 г. компания была официально провозглашена банкротом и сейчас находится под внешним управлением. При всем этом, «Daewoo motors» остаются вторым – после «Hyundai» – производителем автомобилей в Корее, выпустившим в 1998 г. 945 тысяч машин, и заметным игроком на мировом автомобильном рынке. Вдобавок, в последние месяцы положение компании несколько улучшилось: в апреле и мае она работала с прибылью.
Главными потенциальными покупателями «Daewoo motors» на протяжении последних нескольких лет выступают «Ford» и «General Motors» (одно время действовавший совместно с «Fiat»). Летом 2000 г. казалось, что покупка «Daewoo motors» компанией «Ford» – дело практически решенное, но 15 сентября 2000 г. «Ford» неожиданно отказался от уже согласованной сделки. Официальные причины отказа не объявлялись, но, по слухам, «Ford» остался недоволен финансовым положением «Daewoo motors» и не пожелал связываться с известными своей боевитостью корейскими профсоюзами, которые решительно выступают против неизбежного реструктурирования и связанных с ним сокращений. Не устроила инвесторов и цена – 6 млрд. дол. В этой ситуации на передний план выступил «General Motors» – давний партнер «Daewoo». За последние годы переговоры о приобретении «Daewoo motors» американским автогигантом начинались неоднократно, но всегда заходили в тупик. Однако сейчас ситуация изменилась: после ухода «Ford» других желающих приобретать обанкротившуюся фирму не осталось, и контакты с «General Motors» возобновились в первых числах июня. Надо сказать, что факт приобретения крупнейшей отечественной фирмы иностранными инвесторами, который едва ли бы привлек к себе внимание неспециалистов в большинстве иных развитых государств, для Кореи является событием новым и необычным, так что правительство сталкивается с серьезным сопротивлением проекту.
Судьбы других осколков империи Ким У Чжуна складываются по-разному. Успешно функционирует Daewoo Shipbuilding – бывшее кораблестроительное подразделение «Daewoo». Компания быстро сокращает объемы задолженности и надеется, что ее реструктурирование закончится в 2001 г. Daewoo Shipbuilding по-прежнему является одной из крупнейших кораблестроительных компаний мира, в 2000 г. она получила заказов на 3,7 млрд. дол. Ожидается, что 2001 г. принесет прибыль и бывшему строительному подразделению холдинга – компании Daewoo Engineering & Construction. С другой стороны, в крайне тяжелом положении находятся Daewoo Electronics, которая занимается производством бытовой электроники и компьютеров, и Daewoo Telecom (услуги связи). Выживание обеих компаний в какой бы то ни было форме находится сейчас под вопросом. Судьбы «малых Daewoo» могут сложиться по-разному, но в любом случае некогда могущественный холдинг "Daewoo" прекратил свое существование и его возрождение едва ли произойдет…
***
Превращение небольшой внешнеторговой фирмы "Daewoo" в промышленного гиганта стало возможным благодаря таланту, энергии и личным связям ее незаурядного руководителя. Однако именно независимость менеджмента от акционеров, склонность к рискованным инвестициям и связанная с этими двумя обстоятельствами огромная задолженность в итоге привели «Daewoo» к гибели. Банкротство «Daewoo» -- первый в корейской истории крах по-настоящему крупной чэболь, и нет сомнения, что он во многом ускорит проводящуюся ныне реформу корейских семейных холдингов, которые более не выглядят неуязвимыми. Правительство удалось превратить банкротство «Daewoo» в наглядный урок для других чэболь, которые пока не проявляют особого энтузиазма в самореформировании.
Источник: А. Н. Ланьков
