Стремительное экономическое развитие Кореи в последние десятилетия, т.н. «корейское экономическое чудо», неотделимо от истории огромных корейских концернов – чэболь. Эти концерны стали основой превращения некогда нищей Южной Кореи в мировую индустриальную державу, да и поныне на них во многом держится экономика страны. В принципе, корейские концерны в современной российской терминологии могут быть описаны как «финансово-промышленные группы» (ФПГ). Однако между корейскими и российскими ФПГ существует немалое различие: корейские чэболь на занимаются банковским бизнесом, это запрещено действующим законодательством.
Чэболь появились в шестидесятые годы, причем они не возникли в результате «естественной» конкуренции на свободном рынке, а были созданы искусственно и целенаправленно. Конечно, и до военного переворота 1961 г. в Корее существовали частные фирмы, но по-настоящему крупных среди них не было и быть не могло. По уровню ВНП на душу населения (80$ в 1960 г.) Корея уступала тогда даже Нигерии и Папуа Новой Гвинеи, а промышленность в стране практически отсутствовала. Главными «индустриальными гигантами» тогдашней экономики были авторемонтные и швейные мастерские, пара цементных заводов и… велосипедная фабрика.
Корея лишена природных ресурсов, ее единственным наличным «ресурсом» в начале 1960-х гг. была дешевая и дисциплинированная, хотя и неквалифицированная, рабочая сила. В этих условиях правительство генерала Пак Чжон Хи, пришедшее к власти в результате переворота 1961 г., сделало ставку на развитие экспорта. По замыслу генерала, Корея должна была превратиться в страну-фабрику, которая бы импортировала сырье и экспортировала готовую продукцию. Однако большинство карликовых корейских фирм того времени не могло даже и думать об успешном выходе на международный рынок. Конечно, со временем естественное развитие привело бы, скорее всего, к укрупнению корейских компаний и к появлению успешных экспортеров. Однако Пак Чжон Хи не хотел и не мог ждать: катастрофическое положение в корейской экономике требовало немедленных действий. Вдобавок, генерал с середины 1960-х гг. решил сделать ставку на развитие тяжелой промышленности, а эта отрасль экономики действительно требует большой концентрации капиталов. Вероятно, Пак Чжон Хи сделал этот выбор под влиянием своего прошлого: службы офицером в японской армии и кратковременного увлечения Советским Союзом и коммунизмом в 1940-е гг. Возможно, это решение не было столь уж бесспорным: опыт соседнего Тайваня показал, что впечатляющих экономических успехов можно было добиться и без опоры на крупные фирмы, простой стимуляцией «естественного» развития страны. Однако нам, потомкам, знающим, что случилось позже, легко рассуждать на эту тему. Тогда Пак Чжон Хи принял свое решение, и это решение в целом оказалось оправданным – нынешняя процветающая Корея тому свидетельством.
После прихода к власти генерал Пак Чжон Хи целенаправленно «отобрал» несколько десятков фирм, которые казались ему наиболее перспективными. Основным критерием отбора были при этом личные качества руководителей, а не особенности фирм, хотя и сами фирмы должны были быть довольно крупными – по тогдашним корейским меркам, конечно. Список «избранных» в целом сформировался к середине или концу шестидесятых, хотя некоторым счастливцам (например, отцу-основателю «Тэу» Ким У Чжуну) удавалось попасть в него и позже. Этим привилегированным компаниям власти оказывали всяческую поддержку, обеспечивая льготный доступ к иностранным инвестициям и внутреннему кредиту. Все банки были национализированы в 1961 г. и оставались государственными до начала восьмидесятых, так что решение о выдаче или невыдаче кредита тому или иному предпринимателю принималось, в конечном счете, правительством. Иностранные кредиты, получаемые этими привилегированными компаниями, гарантировались государством. Свою благодарность «избранные» должны были выражать не конвертами с валютой – взяток Пак Чжон Хи не брал, а дисциплинированным исполнением правительственных предписаний, главным из которых было «экспорт – любой ценой!» Так появились южнокорейские «чэболь».
Само слово «чэболь» – это корейское произношение названия довоенных японских концернов «дзайбацу», наиболее известными из которых являются «Мицуи», «Сумитомо», «Мицубиси». Это название, в свою очередь, состоит из двух китайских иероглифов, которые могут быть переведены как «денежная аристократия» или «олигархия собственности». Название это широко употребляется в литературе и даже вошло в American Heritage Dictionary of the English Language – ведущий толковый словарь США, однако при этом оно имеет несколько уничижительный оттенок. Поэтому сами концерны, говоря о себе, его не употребляют, предпочитая японо-китайскому «чэболь» английские «группа» или «конгломерат». От своих довоенных японских тезок корейские чэболь действительно позаимствовали многое, в том числе и особые отношения с государством.
Типична история концерна «Хёндэ», название которого в России часто транскрибируют как «Хьюндай» (под влиянием английского написания Hyundai). Основатель концерна, скончавшийся в 2001 г. Чон Чжу Ён, в молодости работал грузчиком и автослесарем, потом сам купил крохотную автомастерскую, а в 1947 г. вместе со своим братом основал небольшую строительную компанию (фактически – просто бригаду шабашников). Брат неплохо знал английский, и это редкое по тем временам обстоятельство помогало получать выгодные заказы от американских военных. Бригада шабашников стала заметной строительной фирмой, но настоящий рост «Хёндэ» начался только в 1960-е годы, когда Пак Чжон Хи решил, что одним из направлений корейского экспорта должно стать строительство «под ключ» объектов на Ближнем Востоке и в Юго-Восточной Азии. Чон Чжу Ён решил воспользоваться ситуацией, и взял подряд на восстановление одного из взорванных во время Корейской войны мостов через реку Ханган в Сеуле. Контракт принес компании заметные убытки, но это не имело значения: главной функцией всего проекта была, как бы сейчас сказали в России, рекламно-пиаровская. Работы на столь заметном объекте в центре столицы были проведены с примечательной эффективностью и завершены досрочно. Этот успех, как и планировалось, привлек к Чон Чжу Ёну внимание самого президента, и вскоре компания «Хёндэ» была выбрана в качестве одного из главных экспортеров строительных услуг – сначала во Вьетнаме, где «Хёндэ» строила дороги и американские военные объекты, а потом – на Ближнем Востоке.
Штаб-квартира концерна "Самсон" в 1938 г.Не менее показательна и история концерна «Самсон» (Samsung). «Самсон» возник раньше других чэболь, еще в колониальные времена, и поначалу представлял из себя провинциальную компанию, занимавшуюся оптовыми поставками сушеной рыбы и сахара. Война 1950 г. полностью разорила фирму, к тому времени уже достигшую немалых размеров, а ее основатель Ли Бён Чхуль чудом спасся бегством в Пусан (северяне даже включили его в список разыскиваемых ими «опасных реакционеров»). Однако к 1961 г. возродившийся «Самсон» стал крупнейшей компанией страны, во многом благодаря контактам между Ли Бён Чхулем и тогдашним правительством Ли Сын Мана. Контакты обходились Ли Бён Чхулю недешево, но и результаты принесли впечатляющие: в 1961 г. он считался богатейшим человеком Кореи. Переворот 1961 г. застал Ли в Японии, и поначалу он не спешил возвращаться на родину. На это были веские причины: военные власти объявили, что они сурово накажут всех, кто активно участвовал в расхищении казны при диктатуре Ли Сын Мана (1948-1960), и Ли Бён Чхуль заслуженно возглавил список подозреваемых. Однако через месяц Ли добровольно вернулся в Корею, был арестован в аэропорту и препровожден сначала в тюрьму, а потом… в резиденцию Пак Чжон Хи. Генерал и бизнесмен нашли общий язык, и Ли получил амнистию на том условии, что отныне он будет работать с новой властью и поможет генералу реализовать дерзкий план превращения нищей Кореи в великую индустриальную державу. С правительственного благословения «Самсон» стал заниматься производством минеральных удобрений, нефтехимией, электротехникой и электроникой. Правда, взлет «Самсона» чуть не был прерван в 1966 г., когда сын основателя попался на расхищении кредитов и перепродаже товаров, полученных на льготных условиях. После этого Ли Бён Чхуль, следуя очень настойчивой просьбе генерала Пак Чжон Хи, совершил акт редкого для бизнесмена самоотречения: он совершенно добровольно подарил государству 51% акций своей компании. Поступок был оценен, Ли Бён Чхуль получил прощение и остался президентом концерна (и впоследствии вернул себе контрольный пакет).
Экономическая политика Пак Чжон Хи оказалась феноменально успешной. Корея, которая в начале шестидесятых годов была одной из беднейших развивающихся стран, к концу восьмидесятых превратилась в высокоразвитую промышленную державу. Среднегодовой рост ВНП в 1960-1990 гг. составлял 6,9%. Экономика Кореи росла стремительно, и вместе с ней стремительно росли и чэболь. Точнее, чэболь росли даже быстрее, чем экономика в целом: ведь развитие Кореи было связано, в первую очередь, с экспортом, а экспортная продукция производилась преимущественно чэболь. Поэтому на протяжении 1960-1995 гг. доля чэболь в корейском ВНП постоянно увеличивалась. Особо это относится к чэболь ведущей пятерки. Состав этой пятерки несколько менялся с течением времени, но на протяжении 1970-1995 гг. в нее всегда входили «Хёндэ», «Самсон», и «Кымсон» (позже переименованная в LG), несколько позднее к ним присоединилась «Тэу». К 1975 г. продажи 5 ведущих чэболь вместе взятых составляли 13% от корейского ВНП, а в 1985 г. – 53%, то есть более половины всего ВНП! В течение последующего десятилетия они оставались примерно на том же уровне.
Параллельно шла и активная диверсификация самих компаний. Уже к концу семидесятых годов большинство чэболь представляло из себя многопрофильные фирмы, которые стремились производить все: от радиоприемников до танкеров, от автомобилей до пулеметов. Некоторые чэболь, правда, сохранили определенную специализацию: «Лотта», которая занималась и занимается преимущественно легкой и пищевой промышленностью, или «POSCO», которая с момента своего основания и по сей день остается металлургической компанией, или «Киа», которая до своего краха в 1997 г. была специализированной автомобильной компанией. Однако подобная стратегия нетипична, и в своей массе чэболь являются многопрофильными концернами.
Та же «Хёндэ», сделав деньги на строительстве объектов на Ближнем Востоке, стала активно инвестировать в новые отрасли. В 1973 г. на только что построенной верфи «Хёндэ» был заложен первый сухогруз, а уже к 1984 г. эта верфь сделала Корею второй, после Японии, кораблестроительной державой мира. Необходимые для строительства верфи кредиты были получены «Хёндэ» у зарубежных финансовых учреждений при прямой поддержке правительства. Правительство предоставило и финансовые гарантии, наличие которых помогло верфям «Хёндэ» получить первые иностранные заказы. В семидесятые годы «Хёндэ» стала строить и автомобильные заводы, продукция которых вскоре пошла на экспорт. Усилиями бывшего автослесаря Чон Чжу Ёна к 1990 г. Корея вошла в число ведущих мировых производителей автомобилей. В 1983 г. была создана дочерняя компания Hyundai electronics, которая ознаменовала выход «Хёндэ» на рынок электронной продукции. Тем временем «Самсон» стал заниматься машиностроением (с 1974 г.) и кораблестроением (с 1977 г.), а также электроникой и полупроводниками.
Политика Чон Чжу Ёна и Ли Бён Чхуля была вполне типична. Точно так же действовали и другие чэболь «верхней десятки». «Тэу» (Daewoo), начав как строительная компания, стала заниматься кораблестроением, автомобилями, электроникой. Другая чэболь, LG (старое корейское название «Кымсон»), возникла в 1947 г. как небольшая фирма по производству косметики. В правление Пак Чжон Хи «Кымсон» заняла лидирующее положение в химической промышленности, а потом включила в сферу своих интересов производство бытовой электротехники и электроники, а также страхование. Концерн «Сонгён» (сейчас чаще именуется английской аббревиатурой SK) был основан в 1953 г. как пошивочная мастерская в провинциальном городе Сувоне. От постельных принадлежностей фирма в правление Пак Чжон Хи перешла к нефтехимии, а потом стала также заниматься производством синтетических материалов и технологиями связи. Политика агрессивной диверсификации была вызвана рядом причин: и желанием контролировать всю технологическую цепочку, и стремлением к росту, который воспринимался как высшая цель компании, и даже подражанием японским тезкам чэболь – дзайбацу, опыт которых был хорошо известен в Корее еще с колониальных времен.
Несмотря на свое стремительное развитие (а, возможно, именно из-за него) все чэболь оставались и остаются, по сути, семейными фирмами, пусть и разросшимися до гигантских размеров. Во главе фирм находятся либо их основатели, либо, чаще, сыновья-наследники основателей. Действующий руководитель обычно заранее решает, кому из сыновей или иных близких родственников предстоит стать его преемником. Как и в Корее времен династии Ли (Чосон), наследником далеко не обязательно становится старший сын. Выбор отца останавливается на том из отпрысков, которого отец считает наиболее способным, наиболее соответствующим будущей высокой должности. Во главе многочисленных дочерних фирм, входящих в состав чэболь, также находятся братья, племянники, сыновья и внуки Отца-Основателя, имя и деяния которого в большинстве чэболь окружены почти религиозным культом. Сложная система перекрестного владения акциями дочерних компаний означает, что чэболь фактически принадлежит сама себе, а все стратегические решения принимаются в правящем клане. Влияние «простых» акционеров, не являющихся членами Семьи, ничтожно, да и «посторонние» менеджеры, как правило, не могут занимать высших постов. Конечно, возможны распри внутри правящего клана, но происходят они редко и, как правило, остаются неизвестными посторонним: корейские семьи отличаются прочностью и патриархальной дисциплиной, и слово Старшего является, как правило, непререкаемым приказом, подлежащим немедленному выполнению. Да и выносить сор из избы, посвящать посторонних в семейные конфликты в Корее не принято.
Связи с правительством, которые после гибели Пак Чжон Хи в 1979 г. стали носить все более коррумпированный характер, привели к тому, что чэболь уверились в собственной неуязвимости. Ошибочные решения и неудачные инвестиции, которые могли бы привести к банкротству обычную фирму, сходили им с рук потому, что государство всегда было готово прийти на помощь и спасти попавший впросак концерн. В результате и у руководства фирм, и у их персонала, и у корейского общества в целом сформировалась аксиома: «с чэболь, в отличие от малой фирмы, никогда и ничего случиться не может». Во многом это обстоятельство способствовало росту популярности чэболь среди молодых корейцев, занятых поисками работы. По традиции, молодые корейцы считают стабильность главнейшим критерием выбора работы (более важным, чем, например, зарплата), а чэболь, с их системой пожизненной занятости, к началу восьмидесятых стали восприниматься как воплощение стабильности.
Корейское общественное мнение, превратившееся к концу 1980-х годов в заметную силу, относилось к чэболь двойственно. С одной стороны, работать в чэболь престижно и выгодно, и именно на предприятиях чэболь занята заметная часть корейского «среднего класса». Вдобавок, корейцы не без оснований гордятся достижениями своей индустрии, а эти достижения в первую очередь связаны с чэболь. С другой стороны, корейская интеллигенция, которая на протяжении восьмидесятых годов заметно полевела, стала относиться к чэболь как к проявлению «бюрократического капитализма», и видеть в них главный источник коррупции и общественного неравенства. Поэтом с конца 1980-х годов все чаще стали раздаваться призывы к правительству покончить с привилегированным положением супер-концернов.
После того, как в 1987 г. военные передали власть демократически избранному гражданскому правительству, положение чэболь не слишком изменилось: они по-прежнему оставались основой корейской экономики, главным двигателем ее роста. Экономика в начале 1990-х гг. продолжала развиваться с головокружительной быстротой, а чэболь активно осваивали новые рынки (российский, восточноевропейский, индонезийский, но в первую очередь – китайский). Более того, чэболь стали все активнее переносить производство за рубеж, превращаясь в транснациональные корпорации. Впрочем, в отличие от «настоящих» ТНК, корейские чэболь сохраняют четко выраженный национальный колорит и неохотно принимают иностранцев даже на должности менеджеров среднего звена в своих зарубежных филиалах. «Аборигенам»-некорейцам в таких компаниях, как правило, очень трудно подняться выше определенного (не слишком высокого) уровня.
Характерной особенностью восьмидесятых и девяностых годов стал быстрый рост задолженности чэболь. Корейские фирмы всегда легко прибегали к займам, на что был ряд причин. Во-первых, банки, в том числе и иностранные, охотно давали им такие займы, так как чэболь считались хорошими заемщиками: экономика росла быстро, и выплачивать долги было не очень сложно, а в случае проблем на помощь, как ожидалось, всегда придет правительство (банковские служащие часто просто давали кредиты за взятки, не особенно интересуясь положением дел в кредитуемых фирмах). Во-вторых, сами чэболь охотно брали в долг – по тем же самым причинам. В-третьих, увеличение капитала путем выпуска дополнительных акций представляло бы для руководства чэболь проблему, так как появление многочисленных «посторонних» акционеров в принципе могло ослабить семейный контроль над концерном. В результате в начале 1990-х гг. отношение задолженности к капиталу у корейских средних и крупных компаний составило 3,1 (для сравнения, аналогичный показатель в США равнялся 1,67, на Тайване – 0,87). У чэболь этот показатель был еще выше – в среднем в 1997 г. у 30 ведущих компаний отношение задолженности к капиталу равнялось 5,2.
Гром грянул внезапно, когда ничего, казалось бы, не предвещало проблем. В 1997 г. в ЮВА начался валютный кризис, первым признаком которого стало обвальное падение тайского бата. На первых порах корейцы были уверены, что проблемы их не коснутся, но кризис, во-первых, подорвал былое доверие международных инвесторов к восточноазиатским экономикам вообще и к корейской экономике в частности, а, во-вторых, нанес удар по корейским фирмам, которые сами активно инвестировали в ЮВА. Результаты сказались и на Корее, и 1997 г. стал годом банкротств чэболь, которые не могли справиться со своей огромной задолженностью. В начале года о банкротстве объявила «Ханбо». За ней последовал неожиданный крах «Киа» – крупнейшей корейской автомобилестроительной фирмы, входящей в ведущую десятку концернов (заводы «Киа» были впоследствии приобретены «Хёндэ»). В том же году обанкротилась еще одна чэболь – «Чинро». Столкнувшись с кризисом такого масштаба, правительство не могло не растеряться: спасти одну чэболь было можно, но одновременный крах нескольких концернов подряд было ударом, против которого корейская экономика устоять не могла. За крахом чэболь последовали многочисленные банкротства мелких и средних фирм. Среднемесячное количество банкротств, которое до кризиса обычно составляло 800-1000, достигло к концу 1997 г. уровня 3500. Наконец, в самом конце 1997 г. произошла катастрофическая девальвация корейской валюты, курс которой упал с 800 до 1600 вон за доллар. На выручку пришел МФВ, при поддержке которого Корее был предоставлен срочный стабилизационный 57-миллиардный кредит (часть денег предоставлялась МФВ, часть – Всемирным банком, часть – США). Ситуация стабилизировалась меньше чем через год, и уже в 1999 г. рост ВВП составил 10,2% -- цифра, которая показалась бы рекордной в большинстве иных стран, но для Кореи вполне обычна. В 2000 г. корейский ВВП увеличился на 8,8% – тоже вполне весомая цифра.
Казалось бы, все в порядке: ситуация нормализована, кризис преодолен – и гораздо быстрее, чем ожидало большинство зарубежных аналитиков. Экономический рост продолжается, в списке Fortune Global 500 можно встретить названия 12 корейских компаний. Правда, очередность компаний теперь иная. К началу 2001 г. на первое место вышел «Самсон», на втором находится былой лидер «Хёндэ», на третьем – LG, на четвертом – SK, а на пятом – недавно формально отделившееся от «Хёндэ» автомобильное подразделение концерна – «Хёндэ моторс».
Однако, несмотря на неожиданно быстрое выздоровление экономики, кризис оставил след, и чэболь пострадали едва ли не больше всего. Речь идет не столько о прямом финансовом ущербе, сколько о психологических потерях и утрате политического престижа. Одна из особенностей, которые бросаются в глаза в нынешнем Сеуле – потеря корейцами былого несокрушимого оптимизма, уверенности в том, что «завтра будет лучше, чем сегодня». В глазах многих старая экономическая политика, воплощением которой были и остаются чэболь, себя безнадежно скомпрометировала. Крах в 2000 г. еще одной чэболь – «Тэу», которая долгое время занимала второе-третье места в списке корейских компаний, а также явные трудности, переживаемые другим традиционным лидером – «Хёндэ», были восприняты многими как подтверждение неэффективности чэболь как таковых. Предсказуемым результатом такого отношения стали требования радикальной реформы корейских концернов. В новых условиях эти требования встретили понимание и у властей, в том числе и потому, что в начале 1998 г., непосредственно после кризиса, президентом страны стал бывший диссидент и оппозиционный лидер Ким Тэ Чжун – едва ли не самый левый из всех южнокорейских руководителей последних десятилетий, который всегда славился критическим отношением к чэболь.
В самом общем виде цель проходящих сейчас реформ можно сформулировать так: превращение чэболь в «нормальные» компании, их приближение к западным образцам. Реформаторы стремятся ликвидировать многие специфические черты чэболь, которые с точки зрения современной экономической ортодоксии являются «неправильными» и ассоциируются с коррупцией, отсталостью и неэффективностью. Речь идет, в частности, о многопрофильности чэболь. Под правительственным давлением концерны сейчас вынуждены специализироваться, выбирать приоритетные направления, отказываясь от неприоритетных производств и отправляя дочерние компании в самостоятельное плавание. Например, «Хёндэ моторс», автомобильное подразделение “Хёндэ», превращено в самостоятельную фирму, формально никак не связанную с собственно холдингом «Хёндэ». Правда, во главе независимой компании стоит один из сыновей Чон Чжу Ёна, который также является братом нынешнего руководителя холдинга, но это, как хорошо понимает проницательный читатель, ни в коей мере не делает данную компанию менее независимой!
>Предпринимаются активные попытки отделить управление от владения, добиться того, чтобы в руководстве концернов было бы больше профессиональных менеджеров, напрямую не связанных с кланами основателей. Впрочем, на высшем уровне «разделение управления и владения» пока остается всего лишь лозунгом: в апреле 2001 г. было объявлено, что следующим руководителем «Самсона», который в последние годы является крупнейшим концерном страны, станет 33-летний Ли Чэ Ён, внук основателя концерна Ли Бён Чхуля и единственный сын его нынешнего главы Ли Кун Хи. Пока будущий олигарх спешно заканчивает диссертацию в Гарвардской школе бизнеса.
Однако некоторые реформы вполне реально повлияли на положение чэболь. После кризиса 1997 г. президент Ким Тэ Чжун, вообще не страдающий пристрастием к чэболь, провел через парламент специальное законодательство, которое существенно ограничивает свободу деятельности 30 крупнейших концернов страны. В частности, для их инвестиций в новые компании теперь установлен потолок – не более 25% суммарной стоимости компаний. Ограничивается и размер задолженности чэболь, который, как правило, не должен превышать 200% от капитала (из этого правила делаются исключения для компаний, занятых в кораблестроении и строительстве, где сама специфика бизнеса требует периодически прибегать к крупным кредитам). Подобные меры понятны, ведь именно непродуманная инвестиционная активность чэболь в сочетании с их огромной задолженностью стала одной из причин кризиса 1997 г. Наконец, в состав руководства чэболь под давлением правительства вводятся профессиональные менеджеры, не принадлежащие к правящей семье и даже не связанные с ней браком. Эти ограничения вызывают недовольство среди чэболь и их лоббистов, которые ведут активную кампанию за их отмену. Однако ограничения пока остаются в силе.
Каково же будущее корейских концернов? Превратятся ли они, как того хотят нынешние сеульские реформаторы, в «нормальные» транснациональные корпорации – лишенные национального колорита, специализирующиеся в нескольких профильных отраслях и управляемые профессиональными менеджерами? Вернется ли все полностью или целиком на круги своя? Распадутся ли концерны, лишившись государственной поддержки и оказавшись неконкурентоспособными в новых условиях? Ответы на эти вопросы может дать только будущее, хотя автору этих строк кажется, что реформа концернов будет продолжена, но не доведена до конца – примерно так же, как случилось в Японии сороковых годов, где попытки реформировать дзайбацу завершились лишь частичным успехом. В любом случае, чэболь сыграли заметную роль в истории «корейского экономического чуда», и стали важной частью не только корейской, но и мировой экономики.
Приложение
10 крупнейших чэболь Южной Кореи в апреле 2001 года
По материалам Korea Fair Trade Commission
ЛИТЕРАТУРА
Amsden Alice. Asia"s next giant: South Korea and late industrialization. New York, «Oxford University Press», 1989
Kang Myong-hon. The Korean business conglomerate: Chaebol then and now. Berkeley, «Institute of East Asian Studies», 1996
Song Byung-Nak. The rise of the Korean economy. Hong Kong – New York, «Oxford University Press», 1990
Steers Richard. Made in Korea: Chung Ju Yung and the rise of Hyundai. New York, «Routledge», 1999
При работе над очерком также использовались корейские и иностранные периодические издания, материалы корейских официальных организаций и научно-исследовательских институтов.
Источник: А. Н. Ланьков
